Giver det mening at implementere Lean?

Læs indlæg på Dansk Lean Forum
http://leanforum.wordpress.com

Gå til Dansk Lean Forum

Dette er en test-side.
Dansk Lean Forum finder du på http://leanforum.wordpress.com
Undskyld ulejligheden!

Struktureret beregning af genbestillingspunkter og sikkerhedslagre

Struktureret beregning af genbestillingspunkter og sikkerhedslagre - en nødvendig disciplin!

Jeg må desværre konstatere, at få af de virksomheder som jeg gennem tiderne har besøgt, beregner deres genbestillingspunkter og sikkerhedslagre - på råvarer, mellemvarer, færdigvarer - struktureret. Med struktureret mener jeg ud fra en defineret formel og i et regelmæssigt interval.Resultatet er, at der er alt for store lagre på nogle varer, alt for små lagre på andre varer - og trods et stort lager, så løber man ofte tør for varer. Samtidig vil man aldrig kunne forlange af en indkøber, at m/k skal kunne håndtere op til flere tusinde råvarer manuelt. Der skal et beregningsprincip til at hjælpe!Hvordan bestemmer man så lagerniveauerne i virksomheder hvor man ikke beregner hvor meget der skal ligge på lagrene?
Sikkerhedslagre og genbestillingspunkter fastlægges impulsivt
I de mange virksomheder, hvor beregning af genbestillingspunkter og sikkerhedslagre ikke sker struktureret, sker det ofte rent impulsivt.Eksempler:
En produktionsmedarbejder brokker sig over manglende lager på en vare - der bestilles hjem - og genbestillingspunktet hæves lidt.
Lagrene er høje og ledelsen vil have dem reduceret. Der skrues ned på de store numre - det er lettest.
Der er ofte problemer med en leverandør. Genbestillingspunkterne skrues op.
Osv.
Er ovenstående noget du kan genkende fra egen virksomhed?
Hvad er et genbestillingspunkt og hvad er et sikkerhedslager?
Genbestillingspunktet er der hvor ERP-systemet (Movex, SAP, Navision, C5) foretager en bestilling. Afhængig af den valgte opsætning i systemet, så vil ERP-systemet typisk foretage en bestilling når det frie lager (fysisk lager minus booket lager) har nået genbestillingspunktet. Dvs. at genbestillingspunktet skal være så højt, at det dækker det normale forbrug i genopfyldningstiden fra leverandøren.Men forbruget kan afvige fra det normale. Derfor skal der også være et sikkerhedslager til at tage “uventede udsving”. Faktisk er de ikke så uventede, for man kan teoretisk beregne størrelsen på de udsving der har været historisk.
Beregning af genbestillingspunkt og sikkerhedslager
Fra statistik-teorien har vi, at der kan beregnes sandsynligheder for, at man ex. løber tør på et lager. Der er tale om formler, som tager udgangspunkt i den fordeling som forbruget på en vare har.Typisk vil en vare - med et rimeligt forbrug - antage en normalfordelt afsætningskurve (se nedenstående figur eller læs her). Ved en normalfordelt kurve kan lagerniveauet beregnes således:
Genbestillingspunkt = Leveringstid x Gennemsnitlig forbrug (husk at regne i samme enheder - ex. uger).
Sikkerhedslager = Standardafvigelse x Det ønskede serviceniveau x Kvardratroden af leveringstiden (husk igen samme enheder).
Genbestillingspunktet vil nu dække det gennemsnitlige forbrug i leveringstiden fra leverandøren.Sikkerhedslageret vil dække “normale udsving” i aftrækket. Beregning af standardafvigelse kan automatisk ske i Excel. Det ønskede serviceniveau - også kaldet z-værdien - fastlægges strategisk. Z-værdien er et udtryk for, hvor stor en del af arealet under den normalfordelte kurve, der skal dækkes af lageret. Altså fastlægger man strategisk, hvor god en service man ønsker - og dermed også hvor meget man vil binde på lageret. Til lagerberegning bruger man den akkumulerede Z-værdi - se nedenstående figur - hvor eksempelvis en Z-værdi på 2 giver en teoretisk servicegrad på 97,7%.Jeg uddyber gerne ovenstående hvis det er relevant! Det er godt nok ettere at forklare på en tavle
Hvordan gør man rent praktisk?
En opskrift kunne ex. være (råvarelager):
Download forbrugsdata på samtlige indkøbte råvarer det sidste år. Data skal være i forbrug per uge!
Download samtidig leveringstiden fra ERP-systemet per råvare (data skal være påligelige!).
Læg data ind i et excel regneark.
Først beregnes genbestillingspunktet. Omregn leveringstiden til uger (hvis det ikke er standard). Gang denne værdi med det gennemsnitlige forbrug per uge. Så har du genbestillingspunktet.
Ved beregning af sikkerhedslageret antager vi, at der er tale om et normalfordelt forbrug. Lad excel beregne standardafgivelsen på forbrugsdataene per uge. Vælg det ønskede serviceniveau fra råvarelageret - ex. 97,7% - og gang standardafvigelsen med 2. Gang til sidst med kvardratroden (brug excel) af leveringstiden. Så har du det teoretiske sikkerhedslager.
Download nu de nuværende data (genbestillingspunkt og sikkerhedslager) fra virksomhedens ERP-system. Prøv at sammenligne data! Resultatet kan være skræmmende!!
Husk at evaluere de beregnede data. Hvis der ex. er få data på et varenummer, vil der sandsynligvis ikke være tale om en normalfordelt afsætning - og dermed vil beregningen være behæftet med fejl. Men husk samtidig, at der måske slet ikke skal være lager hvis der er få data. Til at beslutte hvilke varer der skal være på de enkelte lagre bør man foretage en produktkategorisering (ABC-kategorisering) (læs mere her eller download en præsentation af produktkategorisering her).
Også til teoretisk beregning af Kanban
Ovenstående kan selvfølgelig også bruges til at beregne Kanban-niveauer. Alternativet til ovenstående beregning er, at man tæller de fysiske kasser i reoler og tilpasser ud fra om antallet af kasser er stigende/faldende (læs mere om det simple Kanban-princip her).
“Husk at strukturere beregningen af genbestillingspunkter og sikkerhedslagre!”
Af Mikkel SmithFlexInfoNet
Figur: Normalfordeling og akkumulerede Z-værdier:

Lean fremmer kreativiteten i virksomheden!

Lean fremmer kreativiteten!
Der skrives i disse tider mange indlæg om Lean og kreativiteten. Generelt er der faktisk stor enighed om, at Lean tager livet af kreative medarbejdere. Deri er vi ikke enige
Lean tager på mange måder fat om et stort uudnyttet potentiale i danske virksomheder, nemlig forslag og inputs fra ”den menige organisation” (den 8. spildtype i Lean). I mange traditionelle danske virksomheder arbejder kontorfolk og operatører efter instruerede retningslinier, uden at senere reelt har mulighed for at stille spørgsmål ved arbejdet.
Kreativiteten fremmes bl.a. gennem problemløsningstavler
Med problemløsningstavler/forbedringstavler i en produktion får operatører indflydelse på forbedringstiltagene i produktionen. De får indflydelse på prioriteten og i mange tilfælde bliver de også en naturlig del af forbedringsaktiviteterne. Hvis vi så sammenligner med deres indflydelse FØR en sådan tavle implementeres, ja så ender alle gode forslag og inputs i frustrationer og ledelsen og irritation over at deres ønsker ikke tages alvorligt. De samme problemløsningstavler bør også implementeres i alle dele af en organisation, så man kan opnå det ypperste i Lean – løbende forbedringer.
Senest har man på EPN.dk (3. jan 2007) kunnet læse om Lean-metoder der indskrænker menneskesynet og hvordan dette står i kontrast til erhvervslivet skriger på kreative kræfter. Deri er jeg overhovedet ikke enig. Ovenstående eksempel viser med alt tydelighed, at Lean netop henter de kreative ideer og samtidig er i stand til at strukturere arbejdet med ideerne. Strukturen er nødvendig, for alternativet er at medarbejderne fremkommer med 50 forslag og ingen ledelse kan håndtere så mange forslag på én gang. Med det resultat at processen dør
Standarder er nødvendige – men bremser ikke kreativiteten
Mange af argumenterne for at Lean bremser kreativiteten er, at man skal arbejde efter standarder. Ja, man skal arbejde efter standarder! Men en standard gælder kun indtil den bliver forbedret. Så hvis en operatør foreslår, at en standard for et stykke arbejde skal ændres, for at opnå en forbedring – ja så skal standarden ændres. Standarderne er med til at sikre, at alle processer udføres på en optimale måde (hastighed, sikkerhed, EGA mm.) – men de er jo til at blive udfordret!!! Begrebet ”standardiseret arbejde” er simpelthen misforstået hos mange danske virksomheder (og journalister).
Ledensen skal sikre kreativiteten!
Der er en klar sammenhæng mellem succesfuld implementering af Lean og ledelsen i virksomheden. Det er afgørende at ledelsen definerer realistiske (men ambitiøse) mål og formål med Lean, fastlægger den rigtige implementeringsstrategi og allokerer ressourcer der matcher mål og strategi. Derfor er ledelsen også ansvarlig for at fastholde og udbygge kreativiteten i virksomheden! Lean handler om værktøjer og deres optimale samspil med en virksomhed og dens ansatte.
Dette indlæg er skrevet afJan Søgaard Jørgensen og Mikkel Smith, www.flexkom.dk

Hvad er Lean Logistik?

Lean i logistik hjælper Lean i produktionen
Sammenhængen mellem Lean i produktion og virksomhedens logistik setup er ofte et overset område. Man kan på flere måder hjælpe Lean-aktiviteterne i produktionen gennem anvendelse af Lean-principperne i logistikken.

Eksempler er:

• Proaktiv kategorisering af produkter med lovede leveringstider over for markedet. På den baggrund kan man definere lagerstørrelser, prioritering i planlægning, kapacitetsudjævne mm.
• Minimering af planlægningshorisont. Jo længere en planlægningshorisont, jo mere kaos i produktionen.
• Proaktiv opfølgning på sikkerhedslagre.
• Måling og opfølgning på underleverandører.
  

Lean Logistik handler om, at designe virksomhedens logistiksystem til Lean-aktiviteterne.

Læs mere
Læs mere om Lean i logistiksystemet (Supply Chain) på Dansk Lean Forum >

Principperne bag Lean Thinking

Skab værdi i værdikæden
Lean som princip handler om at skabe værdi i værdikæden. Det kan være i en virksomhed, et forsikringsselskab, et rådgivningsvirksomhed eller på et sygehus.

Principperne bag Lean er:

1. At fastlægge hvad der giver værdi for kunden.
2. At identificere værdikæden der leverer den specificerede værdi.
3. At skabe flow i ovenstående værdikæde.
4. At skabe træk (ordrestyret aftræk) i værdikæden.
5. At skabe en kultur af løbende forbedringer i organisationen.

Læs mere om de 5 grundlæggende principper i Lean >

Download en præsentation af Lean Thinking og de 5 grundlæggende principper >

Implementering af Lean Produktion tager tid

Selvom værktøjerne i Lean Produktion faktisk i sig selv er simple og overskuelige, tager det lang tid at implementere Lean i produktionen. Men selvom det efterhånden dog er meget almindeligt at betegne værktøjerne som så, vil vi dog advare mod at have det som udgangspunkt, at værktøjerne er simple og overskuelige. Det kan nemlig være farligt at komme med et “simpelt værktøj” som “bare” skal implementeres, for den svære del er, at “oversætte” værktøjet til praktisk brug i den pågældende proces. Evnen til at identificere det rigtige værktøj til den enkelte proces og evnen til at anvende det pågældende værktøj rigtigt er kunsten ved Lean værktøjerne.

Læs om de 4 faser ved implementering af Lean >

Hvad er Lean Produktion?

Lean i produktionen handler om kun at gennemføre værdiskabende aktiviteter. Det sker ved først at identificere værdikæden og efterfølgende eliminere det spild der befinder sig i kæden.
Hovedårsagerne til spild i produktionen er manglede flow, manglende udnyttelses af flaskehalse, ustabile processer og manglende synlighed og orden. De vigtigste spildtyper er transport, lagre, overproduktion og overforædling.
De fem principper bag Lean er beskrevet her
Til orientering har “kært barn mange navne”: Lean Produktion, Lean Production og Lean Manufacturing (staves “Manufactoring” i mange danske artikler).
Læs mere om Lean Produktion på Dansk Lean Forum >
Download værktøjer inden for Lean Produktion >